服务产能与有效时薪

完成一笔订单，需要沟通、制作、修改和收款。找客户、记账、维护工具等工作，也会占用时间。把这些都算进去，才能判断一段时间内，按约定质量能够完成多少工作，这就是服务产能。要继续提高收入，需要同时看客户愿意按这个价格购买多少，以及自己能够交付多少。

把服务能力和实际成交放在一起看

把一段时间的工作记录摊开，工时大致分两类：跟着每笔订单走的，和获客、记账这类多笔订单共同摊用的。对工作量差不多的服务，可以粗算：

可交付订单数＝（可投入的总工时－共用事务工时）÷每单全部工时，取整数部分。

这个数算的是给定安排下的交付能力。实际做成几单，还要看有多少客户愿意按这个价格下单、订单能否排进日程。客户都要求周五交稿时，周末空出来的时间也无法用于这些订单。

比如每月能投入40小时，共用事务占去8小时，每单从沟通到交付要8小时，最多能安排4单。当月只有2位客户购买，收入就按2单计算。

报价每小时300元，如果一个月只有一半工作时间能够收费，扣除成本之前，每个实际工作小时对应的收入就是150元。收费工时占全部经营工时的比例，会影响报价最终怎样转化为个人收入。

所以这里用这样的口径：

有效时薪＝（当期收入－除本人报酬外的当期经营成本）÷本人实际投入的全部经营工时。

收入、成本、工时取同一期间。成本包括外包、材料、获客、工具和该分摊的固定开支；工时包括制作、销售沟通、售后和管理。这样算出的数字，既含你这份劳动的报酬，也含经营的剩余部分，适合比较时间投入的回报。要进一步看经营利润，就得按经营核算方法给你的劳动单独计价。

比较两笔订单，也可以看每小时留下多少。假设两项服务都已扣除随单发生的成本：A单留下1800元，你花10小时，每小时贡献180元；B单留下2400元，花20小时，每小时贡献120元。时间已经排满、客户需求充足时，A单更值得优先安排。计算月度结果时，还要扣除尚未分摊的共同开支。

根据实际工时记录，可以从以下环节查找改进办法：

提高报价时，也要观察成交数量。客户愿意为更清楚的结果、更可靠的交付或更紧迫的需求支付多少，见差异化定位与客户选择与付费意愿与需求验证。

从个人经营扩大成团队时，可用一个人赚钱的生意，为什么招人后反而难做把产能与新增固定开支一起计算。