卖出产品以后，怎样算清一笔生意的账？

产品卖出去以后，要把这笔收入和相关的支出放在一起算。客户付了多少，找到这位客户花了多少，交付产品要花多少，再扣掉固定开支，才知道能留下多少。

电影订阅服务 MoviePass 就是一个直观的例子。2017 年，它推出月费 9.95 美元、每天能看一场电影的方案。按当时的公司披露，多数情况下，它要向影院支付全价票款，服务订阅者的费用已经超过订阅收入。用户多看一场，它就多付一张票钱，收到的月费却保持原样。

所以算一笔生意，得顺着交付和使用的过程去找成本。卖实物，要算商品、包装和发货；卖服务，要算工时；卖电影月卡，要算票钱。把这些支出和获客费用扣掉，才能知道剩下多少可以支付固定开支。

拿月卡业务算一遍

下面是一组独立的教学设定，首月来了 100 名新会员：

本例算的是当月税前经营结余。人工费用按实际用途归类：用于交付的计入交付成本，用于获客的计入获客成本，其余计入固定费用，每笔只记一次。

先算一个人。平均看 2 场，票费 80 元；获客花了 20 元。于是：

120 − 2 × 40 − 20 = 20 元。

每个新会员留下 20 元，用来支付那 1,000 元固定开支。1,000 ÷ 20 = 50，按这组设定，50 名新会员恰好让收支相抵，超过 50 名就开始有结余。100 名新会员的结果是：

100 × 20 − 1,000 = 1,000 元。

现在只动一个变量：平均每人看 3 场。月费还是 120 元，票钱变成 120 元，再扣 20 元获客费用，每个新会员贡献 −20 元。同样的 100 个人：

100 ×（120 − 3 × 40 − 20）− 1,000 = −3,000 元。

人数没变、定价没变，每人多看一场，当月就从赚 1,000 元变成亏 3,000 元。做这种业务，既要了解客户是否愿意买，也要了解他买后会用多少次。使用次数直接影响这笔交易能留下多少钱。

回到每人看 2 场的设定。假设换了个推广渠道，单个新会员的获客成本从 20 元涨到 35 元，每人留下的贡献就降到 5 元：

100 ×（120 − 2 × 40 − 35）− 1,000 = −500 元。

还是 100 个人，结果从赚 1,000 元变成亏 500 元。所以比较渠道时，要把几件事放在一起看：花了多少钱、带来多少新客户、他们买的是什么、用得多不多、每次交付花多少。不同渠道吸引来的客户，购买和使用习惯也会不同，获客后的交付支出值得一起记录。

还有一笔容易漏掉的成本：你自己的时间。接单、答疑、处理售后都要花工时。按一致的标准给这些时间计价，将来决定要不要雇人做同样的工作时，就能算清请人之后还能留下多少。

第二个月，把注意力放回首月这批人身上：多少人续费了？每人带来多少收入，发生多少票费和服务支出？首次获客费用已经在首月记过账，后面为促成续费新增的营销费用，记在发生的那个月。

按同一批人逐月往下记，就能看见首月花在获客上的钱，需要多久才能由后续经营收回。打算扩大投放时，用已经观察到的续费率和用量去估算下一批客户，再把新增的人手、设备、场地费用一并算进计划。

一张有用的经营账，至少要回答三个问题：每位客户留下多少贡献；多少客户才能覆盖固定开支；找到并服务这些客户要多少资金。再结合你能接触到多少客户、能完成多少交付，就更容易决定下一步扩大什么、调整什么。