项目已经做了一半，怎样决定继续还是停下？

假设一位摄影师花了两个月、30,000 元做了一门课，正在决定下一步如何安排。

下面的数字是教学设定，两种安排占用的工作时间差不多，款项都在未来一个月内结清：

如果这个月最要紧的是增加可用现金，拍摄订单能多留 3,000 元。若课程还能持续销售，就把之后的销售、客服、更新和推广都算进去，并写明依据。两条路径今后的收入、支出和工作量分别列清，才便于比较。

那已经花掉、无法收回的 30,000 元呢？不管她选哪条路，这笔钱都已经出去了。它记下的是项目走到今天的代价，可今天能拍的板，只是接下来还投不投、投多少。这就是沉没成本与机会成本想让我们分清的事。

过去的投入也留下了一些可用成果：课还能接着卖，设备能拿来接单或转手，客户提过的意见还能用来改产品。把这些都放进两个方案里各算一遍。要是已经收了客户的钱、答应了交付，履约那份工也得列进去。

Slack 的早期团队曾经开发在线游戏 Glitch。按早期参与者的复盘，游戏一直没拉到足够支付开发和运营成本的玩家，继续维持原业务，剩余资金会在几个月内耗尽。

2012 年他们决定关游戏，拿剩下的钱去试新产品。开发游戏的过程中，团队积累了协作经验：团队需要把聊天拢到一个地方、能快速翻到旧消息、还要跟别的工具连起来。这些实实在在的需求，就成了后来 Slack 的起点。

所以关旧业务，和旧业务里攒下的东西怎么用，是两件事。市场条件要重新判断；经验、代码、内容、对客户的理解，都可以再找去处。

有时，决定是否继续之前，还需要查明一项信息：客户更愿意购买完整课程，还是更愿意付钱请人点评自己的作品？

增加课程章节，对回答这个问题帮助很小。更好的办法，是把两种服务写清楚，连报价一起，发给目标客户看。

试之前先跟自己约好几个数：这轮查什么，用什么方式观察，最多花多少钱、多少小时，哪天看结果，结果出来准备怎么动。

比如那位摄影师，可以向目标客户试售课程，也安排少量付费点评，分别记录客户从哪里来、实际付了多少、每次交付花多久，以及结束后是否还想继续。把两组记录放在一起，比较购买理由、交付工时和留下的金额，再决定是否调整产品。如果客户看过具体方案后迟迟没有购买，就回查报价、客户选择和现有替代办法，判断哪一项值得再试。

一轮最好只问一个问题。要是同时换客户、换产品、改价、换渠道，结果出来后，很难知道下一轮该保留哪些安排。具体怎么记，看付费意愿与需求验证。

继续，是说下一步的资源有理由排上：已经出现按当前报价成交的记录，交付工时与成本也符合预期。

调整，是反馈指出了更对路的用法，那就再安排一次检查。哪类客户更需要，哪种交付更省时间，都能当依据。

停止，是后面的投入不太划算，同样的时间花在别处更值。把已经承诺的交付做完，有用的成果收好，剩下的时间和钱另作安排。

这些决定最好都落到下一周、下一批订单、下一笔钱上。每轮结束再问一遍：现在多知道了什么，哪个选项因此更值得做？在可用资金和付款日期之内一步步走，经验才接得上下一轮的选择。